Hogyan lehet növelni a termelékenységet és javítani kell a munkavállalók autonómiáját

Olyan kapitalista modellben, mint az aktuális, Sok vállalkozó álma az, hogy növelje a munkavállalók termelékenységét hogy az Ön szervezetei több előnyhöz jussanak. És bár nincs végleges válasz arra, hogyan lehetne növelni a vállalat nyereségét, annak módjait vagy az ehhez szükséges eszközöket, az egyik olyan módszer, amelyben az üzleti rendszer az elmúlt évtizedekben alapult, és sajnos többnyire a munkavállalók irányítása (Jódar és Alós, 2008).

Van azonban bizonyíték arra, hogy a termelékenység javításának módja valójában az ellenkezője: fokozzák a személyzet autonómiáját.

• Kapcsolódó cikk: "A vezetés típusai: az 5 leggyakoribb vezetőosztály"

A vállalatok irányítása és termelékenysége

Sok szerző (pl. Peña, 2004) egyetért azzal, hogy ember mindig törekszünk a bizonytalanságok megszüntetésére, tartsuk jó állapotban az önképünket, vagy egyszerűen csak kevésbé érezzük magunkat attól függő tényezőktől, amelyek általában a környezet és a magatartás irányítására hajlamosak. Ezt a pszichológiában úgy nevezik, mint a jól ismert "ellenőrzési igényt". Természetesen az irányítás érzése, vagy ebben a munkahelyi kontextusban az irányítás, nagyban befolyásolja, hogy a munkavállaló hogyan érzékeli a szervezetet.

Napjainkban egy bizonyos fokú vagy mértékű beszélgetésről beszélhetünk a vállalatok ellenőrzésének szintjéről. EAz egyik szélsőségesen azok a nagyon irányító vállalatok, amelyben a munkavállaló általában úgy érzi, hogy nem köteles elhagyni a szabályokat, és csak szükségszerűen (főleg gazdasági) van, és csak a „felfelé” irányuló megbízásokra korlátozódik, akár.

Éppen ellenkezőleg, a másik szélsőségen megtaláljuk azokat a vállalatokat, amelyek elhagyják és terjesztik az irányítást a munkavállalókban, növelve autonómiát (pl. Zappos, Google és Twitter).

Ezen a ponton bizonyos alapterületeket hozhat létre, amelyek az ellenőrzés és a termelékenység szintjéhez kapcsolódnak. A mindennapi napok valóságát tükröző világos mindennapi példákból, ahol látjuk, hogy ha valamit saját magunkból teszünk, akkor sokkal hatékonyabban csináljuk, mintha megrendelnénk, még empirikus tanulmányok is, amelyek már megmutatták, hogy a transzformációs vezetés (Mendoza és mtsai., 2007) más, autoritáriusabb vezetői stílusokkal szemben a személy részéről (a belső kontroll helyének) nagyobb ellenőrzési érzéssel, valamint a munka teljesítményének jelentős javulásával jár. (Howell és Avolio, 1993).

A különböző szervezetek észlelésének módja kulcsfontosságú a termelési folyamatban, mivel a belső motiváció (a termelékenység elsődleges mozgatórugója) általában az első esetben a skála-fokozatban kitett, azaz annál nagyobb ellenőrzés van,.

Sajnos a világot ez a konstrukció és a vállalatok nagy százaléka építette még mindig rendelkeznek piramishierarchikus modellel ahol a főnök az, aki magasabb, nagyobb ellenőrzést és döntési jogot biztosít. Az ilyen típusú vállalatoknál egyértelmű, hogy a munkavállalók "dolgoznak", és nem éreznek elkötelezettséget a vállalat értékei iránt.

A motiváció fontossága

A piaci és humánerőforrás-rendszerek alakulásával az igényt láthatjuk hogy nagyobb értéket adjon a felhasználónak, és nagyobb erőt és motivációt biztosít, mind a jobb, mind a kényelem mellett a munkahelyen (amellett, hogy bizonyos munkahelyi pszichoszociális kockázatokat kiküszöböl, ami problémát jelenthet a vállalat számára).

De ez is látható Minél nagyobb az autonómia vagy a felhasználó irányítása, annál termelékenyebb és növeli a hozzátartozó érzésüket, ahogyan sok szerző is elmondta. Nevezetesen Deci és Ryan, akik 1985-ben már kifejtették az önrendelkezési elméletüket (TAD), hogy három pszichológiai igénynek kell megfelelnie ahhoz, hogy az egyének személyesen és szakmailag fejlődjenek: autonómia, kompetencia és kapcsolatban.

Annak érdekében, hogy megérdemelje a munkavállalónak a termelékenységéhez kapcsolódó motivációját, a legfrissebb felmérést hozjuk A globális munkahely állapota (O'Boyle és Harter, 2013) A világszerte foglalkoztatottak 63% -a, többsége, nem motivált, ez azt jelenti, hogy kevesebb erőfeszítést fognak fordítani a szervezetek céljainak elérésére. Ezen túlmenően az összes további 24% -át aktívan hátráltatják, jelezve, hogy a nem motivált és termelékenyek mellett valószínűleg negatívságot terjesztenek munkatársaikra..

Az innováció fokozása: a GAMeeP-ügy

Azonban már sok sikertörténet van, ahol megállapítást nyert, hogy a vállalat öngazdálkodási eszközöket biztosít a munkavállalónak, vagy megerősíti és motiválja továbbá nemcsak a gazdasági erőforrásokat, hanem a termelékenység és az elégedettség növekedésével kapcsolatos többszörös elméleteket is követve munkaerő.

Ez az, ahol az alkalmazott kutatási projekt jön létre a munka életminőségének területén, amelyet az Ipari Technológiai Fejlesztési Központ, a CDTI (2015-2017) társfinanszírozza a kutatási és fejlesztési projektek és az Európai Unió keretében. Az ERFA 2014–2020-as intelligens növekedési programhoz kapcsolódó regionális fejlesztése (ERFA). A projekt neve GAMeeP (Gamified Employee Engagement) és a Compartia, egy kis spanyol vállalat fejlesztette ki.

GAMeeP, a történet sorát követve, egy játékvezérelt berendezéskezelő rendszert emel amelynek célja az életminőség javítása és a csapatok és szervezetek általános termelékenységének növelése az emberi erőforrások kezelésének egyszerűsítése mellett, miközben növeli a munkavállalók jólétének és elkötelezettségének érzését.

A játékosság ereje

A játékokkal összefüggésben Ryan, Rigby és Przybylski (2006) tanulmánya arra a következtetésre jutott, hogy az egyéneket a számítógépen keresztül (videojátékok, de a játékra kiterjeszthető) vonzza, részben azért, mert autonómiát, versenyt és kölcsönhatást tapasztalunk játék közben ( pontosan a fent említett három pszichológiai szükségletet, hogy a személy optimálisan fejlődhessen) \ t.

A már kifejlesztett virtuális platformon a feladatok és ösztönzők rendszerét tervezték, hogy a munkavállalót hatalommal és autonómiával ruházza fel, hogy képes legyen választani és elvégezni azokat a feladatokat, amelyek szabadon kívánnak mindig egy határidőn belül. Nem csak a platform fejlesztésével töltöttünk fel egy kutatást (a tesztelőkészítés előtti tesztmodell), hogy igazán bemutassuk, hogyan javította az innovatív játékrendszer a dolgozók viselkedését. A mért mutatók egyrészt az Autonómia, a Kompetencia és az Együttműködés (a pszichológiai alapvető szükségletek kielégítésének spanyol nyelvű változata, Vargas Téllez és Soto Patiño, 2013, Deci & Ryan, 2000) és másrészről teljesítménymutatók (implikáció / kötelezettségvállalás, együttműködés, hatékonyság, termelékenység).

A következtetések nagyon világosak voltak: a GAMeeP rendszerének köszönhetően, a felhasználók elkötelezettebbek, együttműködnek és termelékenyebbek, emellett a verseny szintjének növelése bizonyos kontextusokban.

• Kapcsolódó cikk: "Gamification: a szabadidőn túlmutató játékok"

következtetés

A táblázat adatai és a korábbi kutatások alapján arra a következtetésre juthatunk, hogy a világ fejlődik és vele együtt a vállalatok és a vezetői stílusok. Mi több, a szervezetek irányítási módszereinek változásával az emberek viselkedésének változásai kézben járnak. A feladatok nagyobb mértékű ellenőrzése, motiváltsága vagy rugalmasabb órái csak néhány olyan változás, amely növeli a munkával való elégedettség érzését, amit ma látunk.

A vezetői stílusokban és az emberi erőforrások üzleti menedzsment modelljeiben látott és várt változásokkal a jelenlegi és a jövőbeni piaci igények láthatók (különösen bizonyos ágazatokban, mint például a szórakozás, a technológiák, a tartalom stb.).

manapság, amikor az információs korszak az emberek és a tehetség korszakához vezet, azonosítják a munkavállalók részéről a kreatív jellegű készségeket és a vállalatok részéről új modelleket, például a GAMeeP-t, hogy javítsák az emberiséget és bizonyos üzleti értékeket, amelyek nagyobb munkaképességet és termelékenységet eredményeznek.

Irodalmi hivatkozások:

• Deci, E.L. és Ryan, R. M., (1985). Belső motiváció és önmeghatározás az emberi viselkedésben. Boston, MA: Springer US.

• Deci, E.L. és Ryan, R.M. (2000). A célkísérletek „mi” és „miért”: az emberi szükségletek és a magatartás önmeghatározása. Psychological Inquiry, 11 (4), 227-268.

• Howell, J. M. és Avolio, B. J. (1993). Transzformációs vezetés, tranzakciós vezetés, ellenőrzési hely és az innováció támogatása: a konszolidált-üzleti egység teljesítményének legfontosabb előrejelzői. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. I. A., Ortiz, A. M. F. és Parker, R. H. C. (2007). Két évtizedes kutatás és fejlesztés a transzformációs vezetésben. Journal of the Research Center, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. és Alós, R. (2008). Üzleti stratégiák, foglalkoztatási és munkaügyi kapcsolatok. Szakszervezeti közlemény: elmélkedés és vita, 11, 221-241.

• Ryan, R. M., Rigby, C.S. és Przybylski, A. (2006). A videojátékok motivációs vonása: önmeghatározó elméleti megközelítés. Motivation and Emotion, 30 (4), 344-360.

• O'Boyle, E. és Harter, J. (2013). A globális munkahely állapota: az alkalmazottak elkötelezettségére vonatkozó ismeretek az üzleti vezetők számára világszerte. Washington, DC.

• Peña, M. D. (2004). Ellenőrzés szükségessége: fogalmi elemzés és kísérleti javaslat. Spanyol szakmai folyóirat a kognitív-viselkedési terápiáról, 2, 70-91.

• Vargas Tellez, J. A. és Soto Patiño, J. C. (2013). Az alapvető szükségletek elégedettségének előzetes validálása a spanyol változatban. In: XVII NEMZETKÖZI KONGRESSZUS AZ ADMINISZTRATÍV TUDOMÁNYOKBAN. Guadalajara, Mexikó.