A tudásmenedzsment technikái és eszközei

Ebben a cikkben a PszichológiaOnline-ban minden olyan erőfeszítést szeretnénk azonosítani, amelyet a vállalat és az egyének önmaguk tettek a jelenlegi vagy jövőbeli teljesítmény javítására a tudás, a hozzáállás képzése és a készségek fejlesztése révén. Ezért fogunk közölni és leírni egy sor sorozatot A tudásmenedzsment technikái és eszközei.

Ön is érdekelt lehet: NLP (Neurolinguistic Programming) és a munkahelyi stressz. Intervenciós technikák a foglalkozási kockázatok megelőzésében Index

1. prológus
2. tutori:
3. coaching
4. mentorálás
5. kétszínűség
6. A személyzet rotációja
7. Együttműködés és csapatmunka
8. Tudjon meg
9. A vezetők fejlesztése
10. Interjú lekapcsolása
11. Mondj búcsút!

prológus

2001-ben nagyon közel kerültem a nagyon virágzó kérdéshez Tudásmenedzsment, Ezek az idők, amikor az új gazdaság, vagyis a tudásalapú cégek teljes mértékben szerették a befektetőket és a humán tőke menedzsment ez nélkülözhetetlen volt mindezen projektek fejlesztéséhez, néhányan azt mondták, hogy egy másik haladó hóbort lenne, mások pedig azzal érveltek, hogy végül a helyére került, ahol megérdemelte azokat, akik gazdagságot teremtenek.

Napjainkban megértem, hogy a pozíciók nem annyira ellentétesek, és az összes vállalat mind a két új vagy a öregasszony a gazdaság megértette az emberek valódi értékét, és ez látható a humánerőforrás-részlegek kiemelkedő jelentőségében és egyre növekvő professzionalizációjában minden típusú szervezetben..

Ennek a cikknek a kifejlesztésében néhány elkülönített technikát fogok feltárni, amelyek nem lehetnek hasznos eszközök a tudás kezelésére és bővítésére, de az egész stratégia és az üzleti stratégia részeként nagy értéket képviselnek az erőforrás kezelésében, amely mindig ott volt, bár ezt másképp neveztük el, vagy minimálisra csökkentettük.

Először is James Jenks ötleteit támaszkodom, aki erre a célra azonosítja a következő eszközöket:

• felmérő: A képzési igények rendszeres felülvizsgálata, erősségek és gyengeségek értékelése.
• Fejlesztése feladatok, munkakörök vagy egy osztályról a másikra.
• Fejlesztése projektek vagy feladatok az Ön tapasztalataival és különleges képességeivel kapcsolatban.
• Fejleszteni és kihasználni PR-menedzser.
• Belső tanfolyamok, a vállalat képzési programjaiból származik.
• Külső tanfolyamok: rövid szemináriumok “konzervált” vagy a vállalat igényeihez képest előre fegyveres.
• nyomon követés (nyomon követés): munkahelyi képzés egy tapasztaltabb vezető felügyelete mellett.
• Az önfejlesztés hasonló területekre összpontosított, és közvetlenül a munkára alkalmazható.

tutori:

Ők a kapcsolatok tökéletesítésére irányul az alkalmazottak körében létrejött, hogy az egyik magasabb rangú vagy ugyanolyan, de tapasztaltabb munkavállaló tanácsadóként, viselkedésmoderneként, általában a kapcsolatok elősegítőjeként és támogatásként járjon el..

coaching

Ez a szám edző, edző, néhány vállalatnál kezd el használni segítsen a felsővezetőknek. Napjainkban láthatjuk őket a vezetők ülésein, hogy beszéljenek és dolgozzanak a megszerzett ismeretekkel és a fejlesztendő témákkal.

Az általános cél az, hogy segítsen a vezetőknek, akiknek meg kell erősíteniük a készségeiket vagy javítaniuk kell egy adott ágazatban.

Meghatározhatjuk, hogy: tervezett fejlesztési folyamat, amelynek célja egy személy vagy csapat tanulási potenciáljának felfedezése és felszabadítása az üzleti eredmények és a személyes elégedettség javítása érdekében.
Vannak különböző kategóriák edzés deejecutivos:

Feedback-coaching: időtartama egy és hat hónap között van, a végrehajtó visszajelzést kap egy olyan programon keresztül, amely segíti őt arra, hogy a konkrét igények kielégítésére képzett legyen.

Teljes fejlesztés coaching: időtartama hat és tizenkét hónap között alakul ki edző és a végrehajtó egy intimebb és szorosabb kapcsolat. Rengeteg információ gyűlik össze a személytől, interjút készítünk különböző emberek, igazgatók, kollégák, munkatársak és néha az ügyfelek, a beszállítók és a családtagok között..

Miután az adatgyűjtés befejeződött, az oktató találkozik az ügyvezetővel, hogy elemezze az eredményeket és dolgozzon ki fejlesztési tervet.
Az edző addig működik, amíg a terv végrehajtásra nem került, és sikerült javítani a kitűzött célt.

Feladat Coaching: ez a fajta edzés azt javasolja, hogy a vezetőknek ismereteket és készségeket adjanak egy adott területen (marketing, pénzügyek, nyilvános bemutatók stb.)
Az oktatók egy adott fegyelem szakemberei, és elegendő ülést gyűjtöttek össze annak biztosítása érdekében, hogy az adott személy megszerzi az adott tárgy megfelelő tudását és készségeit.

Meg kell jegyezni, hogy a edzés a vezetők számára, akiknek a stratégia többi részében meg kell fejleszteniük a tudást, és hogy ezt a beruházást nem egy személy monopolizálja.

mentorálás

A mentor egy olyan figura, amely bizonyos tapasztalatokkal segíti a tanulást, az utakat mutatja. Egy felfedezési és megerősítési folyamat elősegítője.

Mindig két ember tartozik ugyanahhoz a szervezethez.

Azt mondja nekünk, Chip Bell, szakértői tanácsadó mentorálás, A mentornak, mint tanítványának, négy kulcsfontosságú jellemzőre kell számítania, hogy a kapcsolat nyereséges legyen: alázat, kíváncsiság, bizalom és képes hallgatni.

A program megfelelő végrehajtásához szükséges lépések a következők:
Először győződjön meg róla, hogy hivatás a beavatkozó felek részéről; a tanárnak és a személynek meg kell győződnie a fejlesztendő feladat előnyeiről.

Másodszor, ez a tevékenység azt jelenti edzés és edzés, a felügyelet alatt álló személy, valamint a tutor személye, mivel ha még soha nem volt ilyen, képzést kell kapnia e tekintetben.

Ez a gyakorlat a nyolcvanas években keletkezik, amikor sok vállalat foglalkozik a mély személyzeti szabályokkal, a strukturális változásokkal, a földrajzi és funkcionális mobilitással.

Ilyen körülmények között a vállalatok olyan értékeket szeretnének, mint a hűség, a bizalom, a vállalat céljaival való azonosulás, a munkavállaló visszaállítása.

Ezért igyekszik megosztani velük az ismereteket, tapasztalatokat, kritériumokat és döntéseket a mentorálási szolgáltatások programjain keresztül.

Ezek a programok keresnek kiemelt célkitűzések például:

• A jövőbeli vezetők képzése.
• A vezetők és az alkalmazottak közötti kapcsolatok javulása.
• A visszacsatoló csatorna megnyitása alacsonyabbról magasabb szintre.
• Tudásmenedzsment a szervezetben.

A kapcsolat a rendszeres kapcsolatok fenntartására vonatkozó megállapodáson alapul egy bizonyos ideig. A kapcsolatnak nem szabad közvetlen hierarchia alá tartoznia az érintettek körében. Mind a mentornak, mind a tanítványnak képesnek kell lennie arra, hogy a programtól függetlenül elkülönítse a kifejezést. Ehhez a tanítványnak kezdettől fogva világosnak kell lennie, amit akar a mentorától, közölni és arra törekedni, hogy elérje.
A politika által biztosított egyik lehetőség a hallgatólagos tudás megragadásának lehetősége, ahol az idősebb munkavállalók képesek a kevésbé tapasztaltakat képezni. Úgy gondolják, hogy a legjobb vezetők más vezetőkből származnak, akik megalakították őket.

A tudásmenedzsment tekintetében a mentor célja, hogy elmagyarázza az emberek menedzsmentjével és üzleti irányításával és adminisztrációjával kapcsolatos ismereteit.

De a mentorált, hogy vigyázzon erre a tudásra “folyik” az egész szervezetben, hogy a folyamat visszanyerje magát, és nem találja azt megismételni folyamatosan.

Önálló karrier

Az emberek nem élnek egész életükben ugyanabban a szervezetben; emiatt; karrierjük nekik van, és valamit kell tennie, hogy irányítsa őket.

A korábbi évek rendszerében, amikor a vállalatok kizárólagosan felelősek a munkavállalók karrierfejlesztéséért, felelősek voltak a foglalkoztathatóságuk fenntartásáért is. A jelenlegi rendszerben, ahol egy személy a munka élete során többször változik, felelős az általa vállalt változásokért, és ebből a szempontból felelős a karrierjeért.

Nyílt karrier vagy Feladatok kiküldése

Ezekben az esetekben a vállalat megnyit minden pozíciót, és az emberek az általuk elfoglalt pozíciókhoz jelentkeznek. Ez egy módja annak, hogy magának a versenynek a megközelítését személyes akcióból irányítsa: elmagyarázza, hogy részt kíván venni a saját maga által végzett keresésen.

Azok a vállalatok, amelyek sikeresen alkalmazzák ezt az eszközt, először a szólásszabadság területén élnek, ahol az emberek anélkül mondhatják el, hogy félnek a megtorlásoktól, amelyek megváltoztathatják pozíciójukat és nőnek.
Egy másik kulcsfontosságú az információ: átláthatóan terjeszteni kell, mi a belső keresés, és mikor döntenek a piacra lépésről.

Fiatal szakmai terv

Olyan emberek csoportjának kiválasztása, akik ugyanabból a programból irányított képzéssel lesznek a jövőbeni vezetők vagy kulcsfontosságú emberek a szervezetben.

Ahhoz, hogy ezek a programok sikeresek legyenek, szükséges, hogy a maximális vezetés és a fővezetők tisztázzák e fiatalok karriertervét.

Nemcsak a nagy szervezetekben való alkalmazása lehetséges, hanem bárki, aki emberi erőforrásukat a vállalat szellemi tőkéjévé teszi, és üzleti szempontból stratégiai jellegűnek tartja, figyelembe kell vennie a fiatalokat szervezetük jövője szempontjából..

A fiatalok különböző programjai:

• Ösztöndíjak és szakmai gyakorlatok: a karrier közepén lévő diákok számára és akár 70%.
• Gyakornokok: az egyetemi hallgatók esetében, akiknek 85% -a a jóváhagyott és az elmúlt évben.
• Programok a fiatal diplomások számára, akik függőségi viszonyban lépnek be a szervezetbe.

Ennek a folyamatnak egyik kulcsfontosságú eleme a toborzás különböző csatornákon keresztül:

• reklámok: az eredetiséget keresik, és az átadott vállalat képét és értékeit. Ezek eltérnek a hagyományos kereséstől.
• Az egyetemek: A bemutatókat a cég videói és anyagai készítik.
• A hivatkozottak: A korábbi alomokból származó fiatalok érdekeltek.
• Ha a program ismert, beléphet a tantervet a vállalat honlapjáról.

Ezeknek a programoknak a jellemzői és előnyei általában ismertek arról, hogy a kiválasztási folyamatokban nagy csoportokkal kell működniük, ami átadhatja az ezer jelöltet.

A programban résztvevő szakaszok a curriculum vitae befogadásával és olvasásával kezdődnek, majd csoportos interjúkat tartanak, ahol a program jellemzői, a csoportpotenciál és a személyiségértékelések és az értékelés a jövőbeli vezetők részvételével kerül bemutatásra..

Ezért a jövőbeni vezetők keresésekor a kezdeti tesztek elvégzése után ez a szám jelentősen csökken, és a folyamat egy konkrétabb szakaszába lép, ahol ebben az esetben:

• Egy mélyreható egyéni interjú az emberi erőforrásokkal.
• Mély interjúk az esetleges vezetőkkel, amelyek elérhetik az ötöt.
• Pszichológiai értékelések.
• Műszaki értékelések, egyes esetekben.
• Nyelvi értékelések.
• Végső felvételi interjú.

A programok leggyakoribb tevékenységei a következők:

• Hagyományos stílusú tanfolyamok.
• Képzés a munkahelyen.
• műhelyek.
• tutorships.
• Speciális munkák (projektek).

kétszínűség

Ezt a módszert írta le Nonaka, a tudásalapú vállalat vezetéséről, egy olyan szervezet létrehozása, amely a folyamatokat, projekteket, operatív tevékenységeket és vezetői feladatokat megismétli.

A japán vállalatok szervezeti felépítésének alapelve a kétszínűség.
A párhuzamosság fontos, mert ösztönzi a kommunikációt és a gyakoribb párbeszédet. Ez létrehoz egy “közös kognitív terep” a munkavállalók körében, és így megkönnyíti a hallgatólagos tudás továbbítását.
Mivel a szervezet tagjai megosztott információkkal rendelkeznek, meg tudják rögzíteni, amit mások próbálnak kifejezni. Ez lehetővé teszi, hogy az új kifejezett ismereteket az egész vállalatra kiterjesszék, hogy a többi alkalmazott beléphessen.

A kettősség logikája úgy kell érteni, mint egy átfedő folyamatot, amelyben a különböző funkcionális felosztások közös munkamegosztás révén működnek együtt.

¿Miért rendeljen két vagy több munkavállalói csoportot ugyanazon termékfejlesztési projekthez?.
Mert ha megosztott felelősség van, akkor az információ megnövekszik, és a vállalat képessége a fogalmak létrehozására és gyakorlati megvalósítására felgyorsul..

A vállalat összes információjához való szabad hozzáférés kétoldalúságot eredményez.

A legfontosabb az, hogy folyamatosan ösztönözzük a munkavállalókat, hogy újra megvizsgálják mindazt, amit bizonyítottnak és biztonságosnak tartanak.

A személyzet rotációja

A forgatás egy másik módja a tudás létrehozásának és növelje a munkavállalók értékét az új készségek fejlesztése és a vállalat több szempontból való ismerete érdekében.

Ezek a programok a következők a leghatékonyabb módszerek a tudás továbbítására, Mert sok vállalatban a tudás és a tapasztalatok csak néhány emberben találhatók, így azok a dolgozók, akik napi kapcsolatban állnak ezekkel a szakértőkkel, nagyban kihasználják a készségeiket és ismereteiket, de mindazonáltal a területükön befolyása meglehetősen korlátozott, így a vállalat különböző részeire történő áthelyezés ténye megkönnyíti a vagyon átadását.

Együttműködés és csapatmunka

A csapatok gyakran az egyéni erőfeszítéseket rendkívüli sikerekké alakítják. A nagy teljesítményű csapatok tanulmányai azt mutatják, hogy a csoportok gyakran az egyéni tehetségeket a kollektív eredmények elérésére irányítják. Az erős igényekkel szemben a tudás és a munka stílusa mellett a csapatok jobban oldják meg a problémákat, mint az elszigeteltek.

Tudjon meg

Az ötlet az befektetőknek Ösztönzik az ötleteket, új kereteket és eszközöket a szervezet megerősítéséhez. A hatékonyan használt tanácsadók és alvállalkozók megoszthatják tudásukat, újakat hozhatnak létre, és jobban tervezhetnek, mint azok, akik, mivel közel állnak a munkához, nem érik el.

Sok vállalat van a tanácsadók használatának megtanulása, nem pedig attól függ. Ez a megközelítés megköveteli a tanácsadók modelljének adaptálását, elfogadását, mivel minden vállalatnak saját módja van ezeknek az ötleteknek az alkalmazására. A tudást át kell adni az ügyfélszervezetnek, hogy a tanácsadók a saját munkájuk miatt szükségtelenné váljanak.

A vállalatnak fel kell ismernie a tanácsadók módszereit és eszközeit hogy a munkavállalók később reprodukálhassák és telepítsék őket. A hitelfelvétel azt jelenti, hogy kevésbé koncentrálunk projektekre, és inkább a szerkezetátalakítási módszerekre, a tanácsadó segítségével.

A tanácsadó eszköz sikeres használata “kölcsönözze tudását, hogy saját legyen”, ellentétben a bérléssel.

A vezetők fejlesztése

Amikor egy szervezet a szervezeti kultúrájuk és a szakmai környezetük alapján megállapította, hogy milyen jó vonások jellemzői vannak, elengedhetetlen, hogy saját céljaikra tervezzék, hajtsák végre és irányítsák a menedzsment fejlesztési rendszert..

Emlékeznünk kell arra, hogy egy olyan szervezetben, amely úgy tesz, mintha tudásadó lenne, A jó vezető felelőssége, hogy más vezetőket személyesen fejlesszünk ki.

A meglévő személyzetbe be kell fektetnünk annak megerősítése és javítása érdekében. A tanulás egy része programokban és képzési központokban történik; A munka során sokkal többet végeznek a gyakorlatban. Mindkét esetben a vezetők szellemi tőkéjüket a tanulásba történő befektetéssel ápolják, amelyben a kutatást a cselekvéssel kombinálják, az új ötletek helyettesítik a régi és a viselkedési változásokat.

A szellemi tőke építő stratégiája amikor a felsővezetők biztosítják, hogy a fejlesztés több, mint egy tudományos tevékenység, amikor a képzés a vállalati eredményekhez kapcsolódik, nem pedig az egyszerű elmélethez, amikor a tanulás aktív, és ha a tanulási tapasztalatok szisztematikusan tanulnak.

Interjú lekapcsolása

A vállalatoknál, ahol a szétválasztás történik traumatikus események nélkül vagy a munkavállaló önkéntes elhagyásával, ebben az esetben hatalmas lehetőségünk van arra, hogy közvetlen visszajelzést kapjunk valakitől, aki a szervezeti struktúrában való tagságuk korlátozása nélkül először adhat releváns információkat.

Néhány szerző javasolja hagyja, hogy a kilépés és az ilyen típusú interjúk között eltelt idő legyen, A nagyobb objektivitás elérése érdekében mások azt javasolják, hogy ezt a lehető legrövidebb idő alatt tegyék meg.

Mondj búcsút!

Dave Ulrich ötlete után azt gondoljuk a vezetőknek el kell utasítaniuk azokat a személyeket, akik nem felelnek meg a szükséges minimumnak. Néha a korábban képzett személyek, de akik nem fejlesztettek ki új készségeket, már nem új munkamódszerek. Máskor nem tudnak változtatni, tanulni és alkalmazkodni.

A cégnek bátorságot kell kapnia a tűzre szisztematikusan a legalacsonyabb teljesítményű százalékig.
A személyzetnek tudnia kell, hogy mit vár el tőle; mindazoknak, akik elhagyják a vállalatot, és azoknak, akik ott maradnak, tudnia kell, miért.

Tapasztalataimból szeretném hangsúlyozni, hogy a tudás nem olyan jó, amit közvetlenül lehet manipulálni, ezért megpróbáltam kiemelni azokat a technikákat, amelyek mindkét fél számára előnyösek, nem az, hogy területi vezetőkként sikerül megfosztanunk az embereket a legértékesebb eszközüktől , mi a know-how, amit megpróbálunk megteremteni olyan környezetet teremteni, ahol az értekezlet és a csere során az érintettek bővíthetik és fejleszthetik ezeket a készségeket a vállalat által kitűzött célok elérése érdekében, anélkül, hogy elfelejtenénk, hogy a média még mindig a számukra tartozik.

Ez a cikk tisztán informatív, az Online Pszichológiában nincs tudásunk diagnózis készítésére vagy kezelésre. Meghívjuk Önt, hogy forduljon egy pszichológushoz, hogy kezelje az ügyét.

Ha több cikket szeretne olvasni, ami hasonló A tudásmenedzsment technikái és eszközei, Javasoljuk, hogy lépjen be a Coaching kategóriába.