Vroom és Yetton részvételi vezetői modellje

Tehát a szervezet Céljainak elérésekor elengedhetetlen, hogy az információ a megfelelő időpontokban elérje a megfelelő központokat, ahol a szükséges döntéseket meg kell hozni. A vezetés alapvető döntése, hogy mit kell eldönteni, ki dönthet, hogyan kell dönteni, és attól függően, hogy mi. A döntéshozatal lényege az alternatív cselekvési módok megfogalmazása és az alternatívák közötti választás a célok elérésének hatékonyságának értékelése után.

az Vroom és Yetton részvételi vezetői modellje (1973) a vezetői magatartást és a döntéshozatalban való részvételt tárgyalja. Az a felismerés alapján, hogy a feladatstruktúrák különböző követelményeket támasztanak a rutin tevékenységekben és a nem rutin tevékenységekben, a vezető viselkedése alkalmazkodni kell a feladat struktúrájának típusához. A normatív modell, amely egy sorrendet tartalmaz, amely a döntéshozatalban való részvétel formáját és mértékét kívánja meghatározni, a különböző helyzetfajtától függően. Olyan döntési fát képvisel, amely 8 kontingenciát és 5 alternatív vezetési formát foglal magában.

A. Feltételezések.

1. A vezető viselkedését kétértelműség nélkül kell meghatározni.
2. A vezetés egyetlen módja sem alkalmazható minden helyzetben.
3. A helyzet elemzéséhez a legmegfelelőbb egység a megoldandó probléma és az összefüggés, amelyben ez a helyzet.
4. A helyzetben alkalmazott vezetési módszer nem korlátozhatja a másokban alkalmazott módszert vagy stílust. A.
5. Van egy bizonyos nº a diszkrét társadalmi folyamatok, amelyeken keresztül a szervezeti problémák megoldhatók, és ezek a folyamatok a alárendelteknek a problémák megoldásában való részvételének lehetséges nagyságrendje szerint változnak. A választást a vezető végezheti.
6. A vezetési módszerek az n függvényében változnakº alárendeltek, akiket a helyzet befolyásol.

A vezetés öt stílusát az alárendeltek részvételi fokának megfelelően alakítják ki, és a helyzetnek megfelelően alkalmazzák. Bizonyos helyzetekben a vezetőnek meg kell oldania a problémát, vagy döntést kell hoznia magának, a jelenleg rendelkezésre álló információk felhasználásával.

Más helyzetekben meg kell szereznie a szükséges információkat az alárendeltjeitől, mielőtt magának döntene a probléma megoldásáról. Az is előfordulhat, hogy a vezető egyedül vizsgálja a problémát alárendeltjeivel, és kéri az ötleteit, de nem gyűjti össze őket a probléma tanulmányozására. Aztán meghozza a döntést, amely esetleg tükrözi az alárendeltek javaslatát. Más esetekben a vezető konzultál a problémával alárendeltjeivel, mint csoport, ötleteket és javaslatokat szerezve. Ezt követően döntést hoz, amely esetleg tükrözi az alárendeltek javaslatát.

A legmagasabb fokú részvétel akkor fordul elő, amikor a vezető konzultál a problémával alárendeltjeivel, és együtt alkotják és értékelik az alternatívákat, és megpróbálnak megállapodni (konszenzus) a helyzetről. Ezen típusok mellett differenciálható vezetés az alárendeltek részvételének mértékétől függően a modell különböző alternatívákat feltételez, amelyek lehetővé teszik a megoldandó helyzet-probléma jellemzését. Az egyes helyzetek sajátos körülményeitől függően a vezető kiválaszthatja a vezetői magatartást és a döntési fa részvételének mértékét. Változók az alternatívák létrehozásakor:

• A Leader-féle információ, hogy magának jó minőségű döntést hozzon,
• a vezető tapasztalatát, hogy magának jó minőségű döntést hozzon,
• az információk, amelyek együttesen alárendeltek, magas színvonalú döntést hoznak,
• a probléma szerkezete,
• a döntés alárendeltek általi elfogadásának mértéke, az előzetes valószínűség, hogy a vezető autokratikus döntése alárendeltektől fog elfogadni,
• az alárendeltek motivációjának mértéke a probléma egyértelmű szervezeti céljainak elérése érdekében,
• valószínűsége, hogy az alárendeltek ellentmondanak a preferált megoldások közötti különbségeknek.

A vezetők részvételi módszereket alkalmaznak, amikor: a döntés minősége fontos, fontos, hogy az alárendeltek elfogadják a döntést, és nem valószínű, hogy ez megtörténne, ha nem vehetnek részt a határozatban, feltételezhető, hogy az alárendeltek nagyobb figyelmet fordítanak a csoport céljaihoz, saját preferenciáikhoz. A vezetői kutatásnak inkább a helyzetre kell összpontosítania, mint a személyre.

Vroom és Yetton a vezetők nem merevek, hanem a stílust különböző helyzetekhez igazítják. A kontingencia elméletek azt sugallják, hogy a hatékony vezetés a következők: a vezető által elfoglalt hely, a végrehajtandó feladat típusa, a vezető és a beosztottak személyiségjellemzői, egy bizonyos nº az alárendeltek vezetőjének elfogadásával és függőségével kapcsolatos tényezők. A kontingencia elmélete továbbra is a fő paradigma, amely a vezetői tanulmányok táját uralja. A kritikus pozíciók mellett alternatív elméleti pozíciók is megjelennek. Számos vizsgálat azt mutatja, hogy meg kell vizsgálni a vezető viselkedésének okait, és nem csak annak hatásait.

Döntéshozatal

Ezek a problémamegoldáshoz kapcsolódnak. Koncepcionális modellek a döntéshozatalban Két különböző szempontból alakultak ki: Normál modellek, mint döntéseket kell hozni és milyen feltételeknek kell teljesülniük. Ezeket közgazdászok, elemzők, matematikusok fejlesztették ki. Eltértek egy teljesen racionális embertől, aki egybeesik a klasszikus elmélet „gazdasági emberének” leírásával. Leíró modellek, Megpróbálják szimulálni a döntéshozók viselkedését azon problémák típusaiban, amelyekre a modellt alkalmazzák. Pszichológusok fejlesztették ki.

"Az adminisztratív emberből" indulnak, amely jobban figyelembe veszi a döntéshozatal empirikus jelenségeit. "A gazdasági ember" Normál modell, amely optimalizálja a döntés választását. A döntéshozó optimális választások egy nagyon specifikus és egyértelműen meghatározott környezetben. Feltételezi, hogy a gazdasági ember: Teljesen tájékozott, Ő végtelenül érzékeny a helyzetváltozásokra, teljesen racionális döntéseket tesz. A viselkedésüket az alábbiak írnák le: Ismerje meg a helyzet megfelelő alternatíváit. Az elmélet nem magyarázza meg az alternatívák megszerzésének módját. Ismerje meg az egyes alternatívákkal együtt járó következményeket, ez a tudás háromféle lehet: A bizonyosság, az alternatívák következményeinek teljes és pontos ismerete.

A helyzetekben kockázat, ismeri az egyes alternatívák egymást kölcsönösen kizáró következményeit és mindegyikük valószínűségét. A helyzetekben bizonytalanság, ismeri a következményeket, de nem a valószínűségeit. Alkalmazási funkciójuk van, azaz a rendezési preferencia, vagy az összes lehetséges következmény közötti hierarchia, amelyet a leginkább a legkevésbé preferáltra rendeznek. Válassza ki azt az alternatívát, amely a kívánt következménycsoporthoz vezet, figyelembe véve a helyzet jellemzőit: Biztosítás esetén a választandó alternatíva a helyszínen nyilvánvaló..

Kockázat esetén a racionális kiválasztás azt az alternatívát jelöli, amelyre a várható kompenzáció nagyobb, attól függően, hogy az egyes következménycsoportok milyen valószínűséggel jelennek meg. Bizonytalanság esetén a teljesen racionális választás problémás, de olyan szabályok alkalmazhatók, mint a „minimális kockázat”, ahol kiválasztják, hogy a „legrosszabb következménycsoportot” jobban kínálja, mint a többi. Ez a modell három aligha teljesített feltételezésen alapul: Minden releváns alternatívát megadnak a döntéshozónak. Az egyes alternatívák minden következménye ismert. A racionális ember teljes összehasonlításokat rendez az összes lehetséges következménycsoport számára.

"Az adminisztratív ember"

A döntéshozatal leíró modellje. Simon, az egyik gazdasági kritikusa az ember úgy véli, hogy az emberek nem olyan racionálisak. Az adminisztratív személy korlátozott racionalitáson alapuló döntéseket hoz, a tényeket és az értékeket beavatkozik, az optimális megoldások helyett kielégítő eredményeket keresve, sok esetben együttműködve másokkal.. Tények és értékek a döntéshozatalban, a döntések a tényekkel kapcsolatos kérdésekkel együtt mások értéket jelentenek. Az előbbre adott választ empirikusan kell meghatározni, és az utóbbi válaszát az egyén értékrendjétől függ. Egyes döntések főként ténybeli kérdésekre és másokra összpontosítanak az értékek kérdéseire. Amikor a döntések célja a végső célok meghatározása, a "értékbecslésnek" nevezzük, Ha az ilyen célok elérését jelenti, akkor ezt nevezzük "ténypróbák". A viselkedés végső, a céloktól az általános célokig irányul, és racionális, amikor kiválasztják az alternatívák kiválasztását. A racionalitás érdekli a középvégű láncok építését, és a döntéshozatalban az értékelemek korlátozott.

Korlátozott racionalitás, A racionalitást a téma pszichológiai jellemzői korlátozzák. Az információfeldolgozó kapacitás véges, és ez feltételezi a döntéshozatalt. A döntésekben a témának, nem pedig az összes alternatíva ismeretének, egy kereséssel kell megtalálnia őket. Ezt a keresést akkor ösztönzik, ha a célokat nem érik el, és addig folytatják, amíg meg nem találják a célok eléréséhez elég jó alternatívát. Az alanynak képesnek kell lennie arra, hogy előrejelezze vagy előre jelezze az alternatíva következményeit, és hasonlítsa össze a többi személyével. Vannak olyan korlátozások, amelyek megakadályozzák az összes következmény teljes körű ismeretét. Ebben a témakörben a központi kulcs a téma figyelemfelkeltő képessége, és mivel ez korlátozott, a korlátozott racionalitás elmélete a figyelem helyén alapul, amely szerint a téma nem az optimális megoldásokra irányul, hanem csak nézd, amíg meg nem találod, ami kielégítő.

Megfelelő döntések a optimális döntéseket, az optimális adatok megszerzése érdekében korlátozások is vannak, mivel az összes releváns adat feldolgozására és kiszámítására nincs kapacitás. Az adminisztratív ember csak addig folytatja keresési folyamatát, amíg nem talál olyan alternatívát, amely kielégíti a minimális értékeket az elérni kívánt értékekhez viszonyítva; Miután megtalálta, a legvalószínűbb, hogy leállítja a keresést. A segédprogram optimalizálása idővel állandó. Ha egy elfogadható alternatíva keresése sokáig sikertelen volt, a döntéshozó csökkenti a korábban elutasított alternatívák elfogadásával megállapított minimumot.

A kielégítő döntés fogalma a törekvés szintjéhez kapcsolódik. Az adminisztratív elmélet szükségessége abban rejlik, hogy a gyakorlatban vannak korlátok az emberi racionalitáshoz, és hogy ezek a korlátok nem statikusak, hanem attól függnek, hogy a szervezeti környezet milyen döntésekre kerül. A Simonhoz hasonló megközelítés a Braybrooke és Lindblom által megfogalmazott inkrementalizmus elmélete: a döntések inkább növekményesek, mint a kezdetektől fogva egyértelműen meghatározott célcsoportok alapján..

A döntéshozó szekvenciális részleges döntéseket fogad el, amelyek a külső nyomásra reagálnak. A korábbi döntések eredményei alapján ragaszkodnak az elfogadható szintek fokozatos kiigazításához. Bemutatja azt a tényt, hogy sok döntés nem egyetlen téma mentális és viselkedési tevékenysége, hanem több.

Kollektív döntések, a döntés gyakran két vagy több embertől függ, a gazdasági emberelméletből nehéz megmagyarázni. A különböző tagok eltérő minimumokkal rendelkezhetnek ahhoz, hogy elfogadják az alternatívát kielégítőnek. Egyhangú döntés elemzi az alternatívákat, amíg meg nem találja azt, amely lehetővé teszi a tagok minimális szintjének kielégítését. A többségi döntés az alternatívákat fogja figyelembe venni, amíg meg nem találja a legtöbb tag elvárásait.

Ez a cikk tisztán informatív, az Online Pszichológiában nincs tudásunk diagnózis készítésére vagy kezelésre. Meghívjuk Önt, hogy forduljon egy pszichológushoz, hogy kezelje az ügyét.

Ha több cikket szeretne olvasni, ami hasonló A részvételi vezetési modell: Vroom és Yetton, Javasoljuk, hogy lépjen be a szociális pszichológia és a szervezetek kategóriájába.