A vállalat vezetésének újradefiniálása

Kétségtelen, hogy a vezetés az üzleti menedzsment egyik posztulátuma, amelyhez több melléknevet (transzformációs, tranzakciós, szituációs, relációs, érzelmi, etikai, felelős, szolgálati, részvételi, inspiráló, tréner, karizmatikus, látnokos) adtunk hozzá, és ebből többet olvasunk. Talán szükség lenne megkérdőjelezni annak jelentőségét az új gazdaságban, figyelembe véve az új követők profilját: tudásmunkások. Valójában új vezetési modellek jelennek meg, bár talán még mindig nagyrészt az ipari korú munkavállalókra gondolunk.

Az olvasónak lehetősége van arra, hogy annyira nem értenek egyet, amennyit akar, de ez az író már a kezdetektől védeni szeretné a vezetés értelmezését, hogy anélkül, hogy kizárnánk másokat, amelyeket mi is azonosítunk, a vezetők szankcióját követelné: “A vezetők által a követők által biztosított feltétel, amely kielégítő kapcsolatot és közös elkötelezettséget feltételez, és amely mozgósítja az erőfeszítéseket, és támogatja az akaratokat és érzelmeket”. az a vezető tehát az akarat és erőfeszítés vezetője lenne, az érzelmek katalizátora, egy kollektívában, amely mint ilyen elismeri.

1. A vezető fogalmának frissítése
2. A DpH megközelítésének tapasztalata
3. Mit javasolok

A vezető fogalmának frissítése

Az üzleti keretrendszerrel való kapcsolat megteremtésével azt kell gondolnunk, hogy az a vezetői vezetőknek meg kell keresniük munkatársaik kognitív és érzelmi tapadását, közös célok vagy célkitűzések után. E tapadás nélkül beszélhetnénk a vezetők, a főnökök, a menedzserek cégeiben ... de talán nem annyira vezetők. És amikor az adhézió megszerzéséről beszélünk, nem akarok azt mondani, és az olvasó sem fogja megérteni, hogy a mai munkavállalókat bizonyos emberek vak szolgálatára kell helyezni, hanem mindenekelőtt közös célokra. Talán nem biztos, hogy a tudásalapú gazdaság vezetői és munkavállalói közötti kapcsolat jól tükröződik a modellvezetők-követőkben.

Úgy vélem, valójában, és bár vannak más módon is látni, hogy az új tudásmunkások (egyetemi hallgatók, szakképzés vagy egyéb eszközök) - azt mondják, hogy ezek az új gazdaság kulcsfontosságú szereplői - nagyrészt önállóan orientált szakemberekként jelentkeznek ( egy új relációs keretrendszer jön létre a vállalatok és a munkavállalók között, és úgy tűnik, hogy a vállalatok nem követik sem a vezetőket (kivéve az asszisztenciát vagy a részvétet), sem a célokat vagy célkitűzéseket, amelyek érdekeiket, figyelmet és lelki energiát vonzanak. De ezeket az első gondolatokat követően emlékszem erre a vezetést is azonosították:

• Pozíció a vállalat vezetője, egy osztály, stb..
• Az első végrehajtó feladata, jellemzően a változás folyamatában.
• Az emberek irányításának rendszere, módszere vagy stílusa.
• A vezetők szerepe, kiegészítve a menedzsmentet.
• A legjobb vezetők interperszonális készségeinek családja.
• Speciális képesség arra, hogy mások irányítását és energiaellátását közös célok követik.
• Lelkes, fertőző és integratív hozzáállás a kollektív teljesítmény után.

Valójában ezekben az időkben, ahelyett, hogy vezetőkről beszélnénk, ez az író inkább az új vezetőkről és új munkásokról szólna. De számítok arra a tényre, hogy az új gazdaság még mindig útban van, vagy folyamatban van, és ezzel biztosan továbbra is a vezetőkről fogunk beszélni, bár ezt is meg fogjuk tenni a feltörekvő profillal, amit Peter Drucker részletesen felhívott nekünk. új tudásmunkások:

• A személyes és szakmai fejlődés látható mértéke.
• Digitális és információs készségek.
• Autonómia a teljesítményben és az egész életen át tartó tanulásban.
• Kreatív képesség és innovatív hozzáállás.
• Professzionális önkényes és a minőséghez való csatlakoztatás.
• Röviden, értékes eszköz a vállalat számára.

Drucker azt is hangsúlyozta, hogy ezek a munkavállalók, akiknek a társasággal való kapcsolata fejlődik, látható hűségesebb, mint a szervezetük... de nem emlékszem arra, hogy olvasson semmit a nagyszerű vezetők iránti hűségéről, akinek gyakori kapzsisága egyébként elítélte az elismert tanárt az egyik utolsó könyvében..

Természetesen, amikor a kapzsiságról vagy a korrupcióról, a nárcizmusról, az ego-istentiszteletről stb. Beszélünk, nem tudunk általánosítani, és egyrészt meg kell különböztetnünk egyrészt az erőteljes felsővezetők, másrészt a vezetők vagy a középvezetők között, egyrészt a megújult szerep és a csökkent teljesítmény. más. Azonban néhány vezető üzleti példa által feltárt visszaélések kivételével (igazságtalan lenne, ha csak Welch-t idézne), és a középvezetőre összpontosítva hangsúlyoznunk kell a hagyományos hierarchikus hatóságtól a tudásalapúbbra való áttérést. , és a parancsnoki és felügyeleti irányelv egy másik támogatási és szolgálati funkciója.

Eddig a szerény szemléletem frissíteni kell a vezetés fogalmát, azzal a szándékkal, hogy felidézzék a gondolatokat és még a feloldódásokat is, mert minden bizonnyal bonyolultabb; de most elmondom a tapasztalataimat, hogy elektronikus információkat keressek egy újabb kísérletről a vállalat vezetésének újradefiniálására: a vezetés szokásokkal. Azt tanácsoltam, hogy tanulságosnak tartom: azt hiszem, különféle tanulságokat tudunk levonni.

A DpH megközelítésének tapasztalata

Csak 2005 novemberében halt meg Peter Druckertől, és azt akarta látni, hogy mit mondtak most az irányról a célok szerint (50 évvel a modern menedzsment híres apja után profi irányítási rendszert alakított ki), elkezdtem keresni az internetet, ahol Általában serendipitous felfedezéseket csinálok. Hamarosan a rendszer javításait találtam, és az úgynevezett “irányok szerint” (DPH), úgy tűnt, hogy a A menedzsment szükséges célkitűzéseinek alakulása (DpO) és a cím szerinti értékek (DpV). Láttam azt is, hogy egy jól ismert spanyol e-learning szolgáltató, José Ignacio Díez (a korábbi Fycsa vezérigazgatója, most integrálva “élogos”), új vezetői modellnek ajánlotta fel a DpH-t, és a 2006-os kiemelt termékként is felajánlotta.

Érdekeltem, mert soha nem társítottam DpO-t, különösen vezetéssel, ezért a PwD-nek valami lényegesen eltérőnek kellett lennie: kevésbé kapcsolódik a vezetéshez, és inkább a vezetéshez. ¿A DpH azért jött, hogy helyesen irányítsa az emberek irányát a vállalatokban, és talán prédikáljon olyan értékeket, mint az integritás vagy alárendelés a közösségnek?

És amikor az irányok az értékekből származtak, meglepődtem, hogy a célokhoz viszonyulni akar, és hogy néhány ember ezt helyettesíti: beszélek a 90-es évektől. Számomra a VP nem volt rossz ötlet, és Azt is gondoltam bizonyos értékek ápolása a vállalatokban (a plakátokon való kihirdetésen túl), de nem tűnt reálisnak a DpO doktrínájával való összehasonlítása (ami bármi, és véleményem szerint hamisított volna a kérelemben). Véleményem szerint továbbra is szakmailag folytattam a munkát, hogy elérjem a fontos célkitűzéseket, amelyek jól megválasztottak és megfogalmazottak, és hatáskörrel kellett rendelkezniük (már beszéltünk a vezetői készségekről is), és természetesen a kulturális keretek között jártak el. szervezet (hiedelmek, értékek, stílusok ...).

Az iránytól a szokásokkal kapcsolatos információk keresése során (DpH) megérkeztem egy Deloitte & Touche tanulmányra, amelyet Miguel Ángel Alcalá, a Nemzetközi Vezetői Tanulmányok Szövetségének igazgatója készített:

“A DpH kihívásai két: meghatározzák, hogy melyik szokások megfelelnek az embereknek, és megmutatják az elérési utakat. Ebben a szigorú értelemben a munkát az a személy foglalja el, aki az ő cselekedeteiben magára hárítja az igazságot, és ezzel egyidejűleg a magának, a magatartásával való teljes jóságot: az igazságot az egyes cselekményekben realizált jóságról élve, és az igazságnak alárendelt jóság megvalósítása saját lényéről”. Egyelőre úgy gondoltam, hogy Drucker sokkal világosabb volt az írás során, és bár a második olvasatban azt hittem, hogy valami mást értettem, folytattam a keresést..

Javier Fernández Aguado, az egyik híres szakértőnk és az új doktrína apja, olvastam: “A vállalat céljait fenyegetéssel vagy szokásokkal lehet elérni. Túlzottan veszélyes a kereslet: rövid távon általában nagyon hasznos, mert a munkavállalók egy ideig többet dolgoznak, de amikor a főnök elhagyta, a munkavállalók megszakadnak. Szükséges tudni, hogyan lehet a címet a fenyegetettséggel kombinálni a szokásokkal, ami magában foglalja az egyes személyek legjobb kívánságait és érdekeit a munkájukban.„Az a gondolat maradt, hogy az új vezetőnek meg kell hívnia az egyes követők legjobb kívánságait és érdekeit, de bevallom, hogy nem tetszett az a tény, hogy a munkavállalók megszakadtak, amikor a főnök maradt: ¿Tényleg van ez a kép?

Miguel Ángel Alcalá-tól is tudtam olvasni: “A szokások szerint (DpH) a munka és a végrehajtó személy szisztematikus (globális) megfontolása jön létre. A DpH a munka gyümölcsével együtt, hogy a különböző közép-európai szerzők objektív munkát neveznek (a munka külső gyümölcsei), megpróbálja együtt tökéletesíteni a szubjektív munkát: mi marad az emberben, miután teljesítette feladatát, mi történik vele ugyanolyan. Az azonos objektív munka szubjektív munkákat is magában foglalhat, még eltérő is”. Azt hittem, megértettem a szavakat, bár a mondatok kicsit zavarodtak.

Isidro Fainé, a La Caixa vezérigazgatója: “A hideg iránytól az utasítások szerint az aszeptikus irányba került a célok alapján. Most, az értékek iránya (amelyet hazánkban Dolan és García professzorok mutatnak be), az indiai gondolkodásból; és a HABITS igazgatósága (Fernández Aguado professzor gondolkodásának gyümölcse), görög kultúrán alapul, minőségi eszközként jelenik meg, hogy folytassák a munkát azon szervezetek javára, amelyekben dolgozunk. Nem az igazgatóság helyettesítése a célokkal, hanem a kihívások formájában történő javaslatok, és a kormány kiegészítése, rámutatva, hogy az egyes munkavállalók megfelelő módon vehessék át ezeket az új kompetenciákat, ami lehetővé teszi számukra, hogy kitöltsék a Pindar javaslatot: meg kell lenned”. Úgy tűnik, hogy valójában nem a DpO helyettesítése ...

Már arra gondoltam, hogy Fernández Aguado könyvet vásárolok, amikor beleegyeztem a korábban említett Fycsa e-learning szolgáltató cég előadásába (most “élogos”), amelyet Sandra Díaz készített a Madridban tartott konferenciára (2005). Nem voltam teljesen tisztában azzal, amit a vezetés szokásokkal jelentett, de a kíváncsiságomat táplálták, és végül hozzáférhettem a vezetői gyakorlat gyakorlásához kapcsolódó friss információkhoz. Tudtam egyszerre olvasni: “A szokások, a cselekvés megismétlődésének tendenciái erényekké vagy fordulatokká válhatnak. A bajok olyan szokások, amelyeknek nincs pozitív célja az ember számára, éppen ellenkezőleg, az erények célja az ember tökéletesítése, és ezért pozitív cselekményeket foglal magában (Arisztotelész, 2001). A koncepciót az erény szemszögéből elemezve elmondható, hogy azok a megszerzett szokások, amelyek megkönnyítik a jó cselekedetek teljesítését”. (Megértem, hogy az idézet a Nicomachean etika modern változatára vonatkozik, amelyet Fernández Aguado írt, és nem Platón tanítványának reinkarnációja).

Úgy tűnik, hogy a menedzser számára javasolt szokások között létezik koherencia, és azt a bizalmat is, hogy minden munkatárs hozza ki magának a legjobbat ... De ugye az alapvető vagy kardinális erényeket is, hogy átnevezze három és a postulációs perspektívát (a körültekintésért), a méltányosságot (az igazságosságért), az egyensúlyt (a mérséklésért) és az erőt. Úgy tűnik, hogy elkötelezte magát az a vezető-vezető, aki láthatóvá teszi az erény-szokásait, hogy példaként szolgáljon munkatársainak.

Szintén a Sandra Díaz előadásában olvastam: “A DpH a vállalat értékeinek fordítása a mindennapi cselekvésekben, amelyek célja, hogy leküzdjék az intézményesítést, amely a vállalat érési folyamata során előfordulhat, és fenntartható szinten tarthatja a motivációt, ami az egyének és szervezetek képességéből származik. hogy újra feltalálják magukat, és nem utánozzák a viselkedést”. És még: “A menedzsernek a személy minden aspektusát integrált módon kell ellátnia. Az igazi vezető meghódítja a munkatársak akaratát és érzelmeit, nem manipulálja őket. Ismerje meg kívánságait és döntéseit. Működik az intelligencia, az akarat és az érzelmek”. (Az utóbbi fenntartásokkal jár, amikor magamra helyezem magam a követõ bőrére).

Láttam egy olyan ábrát is, amelyben a DpO-t előremutatóként mutatták be az utasítások szerint (DpI), amelyhez a DpV-t felváltották, hogy a DpV-t előremutatóként mutatták be a DpO-nál, és hogy a DpH a DpV előleget jelentett : a szükséges előrelépés, hogy tanításként szolgáljunk “példamutató vezetők”. Én ellenállok a DpO érvényességének megkérdőjelezésének (bár szükséges, hogy jobban vigyázzunk a célok megfogalmazására), és hogy grafikusan felülmúljunk vagy helyettesítsük a kihirdetett értékekkel való koherenciával, vagy az erények-szokások puszta prédikálásával. De az az, hogy a DpO úgy tűnik számomra, hogy az embereket az ambiciózus, de megvalósítható célok elérése után szilárdan kezeljük, míg a DpV vagy a DpH inkább a hatékonysághoz kapcsolódó személyes cselekvésekhez, a cselekvés stílusához vagy az egyes szervezetek kultúrája (amely logikusan megfogalmazza saját értékeit vagy erényeit).

Olvastam még több dolgot, de azt hiszem, már sok olyan kifejezést reprodukáltam, ami a DfH-ról szól - talán nem mindig elég egyértelmű -, és csak azt szeretném ragaszkodni ahhoz, hogy ha az összegyűjtött elektronikus információra korlátozom magam, akkor az erényes példamutató vezetőkről van szó. (Feltételezem, hogy minden szervezet meghatározza az erényeket, ahogy az értékekkel történt), amelyek a dolgozók intelligenciáját, akaratát és érzelmeit dolgozzák fel, és amelyek viselkedése példaként szolgál. Ez túlságosan egyszerű szintézisnek kell lennie számomra, mert Sandra Díaz rámutatott egy komplex implantációs folyamatra, amely a következőket tartalmazza:

• Vezetői csapat.
• Tervező csapat.
• Belső oktatók.
• Külső tanácsadó csoport.
• edzők.
• A program főszereplői.
• Beszélgetési csoportok.
• Oktatók és referenciák.

Tehát Javier Fernández Aguado doktrínájának szélesebbnek kell lennie, ahogy ő maga is megerősítette, többek között azért, mert technikai (kemény) és viselkedési (lágy) szokásokra utal. Ez azonban nem pontosan az volt a megoldás, amit a vezetés újradefiniálására kerestem, bár talán az olvasó számára. Természetesen úgy tűnik, hogy a viselkedés javulására utal, bár ez úgy tűnik, függ az egyes esetekben meghirdetett szokásoktól és erényektől, és hűségüktől, hamisítás nélkül. Látható, hogy viselkedési szokásaink nem voltak elég jóak, annak ellenére, hogy az elmúlt években számos vezető szemináriumot tartottak a vállalatokban; Nem furcsa, hogy néhány nagyvállalat fontolóra veszi azt, de biztosítani kell a vállalatok kollektív hatékonyságához és életminőségéhez való hozzájárulását..

Mit javasolok

Végül némileg kritikusnak kellett lennem a vizsgált modellt illetően, bár tudtam, hogy sok információt kell hagynom róla. Éppen ezért úgy érzem, kötelességem javasolni neked - visszatérve ehhez -, hogy figyelmünket a tudás új munkavállalóira összpontosítsuk. Nem szabad ragaszkodnunk a vezetők rossz vagy túlzott elitizációjához a követők előtt. A vezetői tehetség nevében sok fiatalnak egyetértettünk “potenciállal”, és ma jól tudjuk. A tudásalapú gazdaságban, ahogy konszolidálja, amit érdemes tudni; A menedzsment továbbra is fontos, de a tanulás és az állandó fejlődés által táplált tudás létfontosságú. Ne felejtsük el túl sokat a vezetőkről és a vezetők címkézéséről, hogy részt vegyenek a szakmaiságtól és az etikától a folyamatos tanuláshoz, a tudáshoz, az innovációhoz, a termelékenységhez és a versenyképességhez.

Azt mondom, hogy számít a tudás, mert ma minden mérsékelten összetett termék lényeges nyersanyagot tartalmaz: tudás. Sok termék, anélkül, hogy magukra a számítógépre hivatkoznának, tele van “intelligencia”, elektronikus gépészet vagy mechatronika: autók, háztartási készülékek, telefonok, kártyák ... A munkavállalók a vállalat számára hasznosak, amennyire tudják, és amelyekben hozzájárulhatnak az elbocsáthatatlan innovációhoz. Többet tudnak, mint a főnökeik és tisztában vannak tudásuk fontosságával. A munkavállalóknak vállalatokra van szükségük, de tudásmunkásokra is szükségük van. A dolgozók nem kérik, hogy legyenek, de tiszteletben kell tartani őket. (Mindezt Drucker elmondta, azt hiszem, és egészen egyértelműen).

Személy szerint egy nagy társaságban éltem, emlékszem arra, hogy a leginkább zavarta, hogy megkérdezték, hogy furcsa munkát végezzek, hogy nem engedték meg, hogy jól csináljam (nos, akkor is zavart engem, hogy egy bolondhoz vittek, még akkor is, ha ezt megtették) bizonyos okból); Nem az voltam, hogy akkor voltam egy példája egy tudásmunkásnak (ami kétségtelenül nem tudott erről tudni), de úgy gondolom, hogy ez történik a dolgozókkal, akikre utalok: szeretnek dolgokat jól csinálni anélkül, hogy egy tanszék lenne. minőségüket, hogy az érmetüket lógják, és szeretnék tiszteletben tartani a tudásukat és a kreativitást, anélkül, hogy uralnák, hogy a legjobb ötletek a főnök. Nem szeretik a vezetőket, hogy vállaljanak hitelt tanulásukért és fejlődésükért. Nem kedvelik, hogy ez a hatóság okot ad. Attól tartok Nem szeretik azt az érzést, amit valaki nem választott, bár szeretnének teret nyitni az érzelmeikhez és a tudásukat kísérő intuícióikhoz.

Azt mondta, hogy számít a tudás, mert a cselekvési képességet jelenti; De ha képesek vagyunk, jó eredményekkel kell rendelkeznünk, jó eredményekkel kell rendelkeznünk: minden kompetenciaprofilban (tudás, technikai készségek, attitűdök, intrapersonális erősségek, társadalmi készségek, magatartás ...) meg kell felelnünk, és felkészítsük magunkat a hatékonyságot biztosító metakompetenciákra: köztük egyfajta szakmai tevékenységünk főszereplője, hívjuk magunkat a kezdeményezés-önigazgatáson, vagy az önkontrollon. Az olvasó meg fogja gondolni, és jogosan fogja, hogy már elhaladok (mintegy 3000 szó): akkor hagyom el. Köszönöm a figyelmet, függetlenül attól, hogy egyetértés vagy egyetértés történt. valódi.

Ez a cikk tisztán informatív, az Online Pszichológiában nincs tudásunk diagnózis készítésére vagy kezelésre. Meghívjuk Önt, hogy forduljon egy pszichológushoz, hogy kezelje az ügyét.

Ha több cikket szeretne olvasni, ami hasonló A vállalat vezetésének újradefiniálása, azt javasoljuk, hogy adja meg a menedzsment és az üzleti szervezet kategóriáját.